差別化競爭中的企業(yè)發(fā)展之路

一、思維方式差別化

當今世界發(fā)展之快、變化之大讓人目不暇接。各種新技術(shù)的大量涌現(xiàn)和管理模式的復(fù)雜化，使人們的思維方式逐漸拉近了距離，走在前面的企業(yè)思維由點到線、由線到面、由面到立體、由縱向到橫向、由單元到多元、由一維到多維。走在后面的企業(yè)，思維方式仍局限在“點”上、縱向上，只有單元，沒有多元，只有一維，沒有多維。與現(xiàn)代企業(yè)思維方式存在巨大差距。

思維方式的轉(zhuǎn)變是一個漫長的過程，而非一朝一夕。日本的物流發(fā)展，起初也只是注重提高運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運等多個“點”，后來才綜合在一起，串成一條線，作為一個系統(tǒng)進行管理，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效率大幅度提高。但是這條“線”在新經(jīng)濟環(huán)境下，不足以應(yīng)對日益激烈的競爭態(tài)勢，還需要把物流的“線”與商流、資金流、信息流以及海關(guān)、商檢、貨代這些相關(guān)的“線”組合到一起，構(gòu)成一個“面”，變成一個整體，否則仍不能徹底解決問題。后來，隨著經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化和貿(mào)易自由化的發(fā)展，專家們進而發(fā)現(xiàn)，物流、商流、資金流、信息流這個單一的“面”（流通）還是有一定局限，必須把這一個“面”與生產(chǎn)、消費這兩個“面”連在一起考察，即把流通這個單“面”變成生產(chǎn)、流通、消費等多面架構(gòu)的立體，使思維方式由縱向變橫向、由單元變多元、由一維變多維。即從物流轉(zhuǎn)成供應(yīng)鏈，并把供應(yīng)鏈放在生產(chǎn)、流通乃至與政治、經(jīng)濟、文化相融的立體化社會中去，才堪稱真正抓準了事物的本質(zhì)和靈魂。

二、企業(yè)戰(zhàn)略觀念差別化

在全球政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境發(fā)生巨大變化，科技進步，尤其是信息科技迅猛發(fā)展，企業(yè)競爭日趨激烈化等因素影響下，社會產(chǎn)品品種增加、單品種商品數(shù)量減少，產(chǎn)品研發(fā)費用增加、產(chǎn)品生命周期縮短，商品售價降低、售前售后服務(wù)成本升高，商品供應(yīng)越來越豐富、消費者個性化、多樣化要求越來越復(fù)雜，能源和人工費等生產(chǎn)成本不斷上升、環(huán)保要求和各種規(guī)制曰益增多。部分覺醒早一些的企業(yè)經(jīng)營者開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略觀念，應(yīng)對洶涌而來的“時代狂瀾”。

1.縱向與橫向的戰(zhàn)略觀念差別

傳統(tǒng)思維的局限性在我國有許多表現(xiàn)。封建王朝為了防御外來侵犯構(gòu)筑了萬里長城，故宮博物院高高的圍墻，嚴嚴實實的四合院，一家一戶獨立的大院（山西的喬家大院十分典型），無不反映出我國有史以來的自我封閉觀念和習俗?！叭€地一頭牛，老婆孩子熱坑頭”，“個人自掃門前雪、不管他人瓦上霜”也是中國人陳習陋俗之歷史寫照。改革開放前，我國長期的閉關(guān)鎖國，沒鎖住外國人，卻鎖住了自己；計劃經(jīng)濟管理體制下的部門經(jīng)濟，縱向暢通無阻，橫向“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。當然，我們還應(yīng)客觀地看待中國的問題。比如20世紀40年代至60年代，中國企業(yè)的“縱向一體化”管理模式也曾經(jīng)卓有成效。20世紀90年代以后，在科技迅猛發(fā)展、競爭日益激烈和需求多變的歷史階段，這種“縱向一體化”的經(jīng)營管理模式暴露出諸多缺陷。在“小農(nóng)經(jīng)濟”思想的桎梏下，企業(yè)自籌資金、自建廠房、自購設(shè)備、自養(yǎng)隊伍，內(nèi)設(shè)車隊、幼兒園、醫(yī)院、學校、食堂，企業(yè)辦社會，應(yīng)有盡有、萬事不求人。決策者東奔西跑整天忙于處理“吃、喝、拉、撒、睡”。在生產(chǎn)方面，自成體系，產(chǎn)、供、銷一條龍。鑄造、毛坯、零件、裝配、包裝、倉儲、運輸?shù)热孔约号涮讚碛?。產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)加工、市場營銷三大塊呈現(xiàn)出兩頭小、中間大的“腰鼓型”，無法及時應(yīng)對千變?nèi)f化的市場，商機喪失、風險加大，核心競爭力得不到充分發(fā)揮。當然，這也并非中國的專利，國外也曾有類似情況，但他們轉(zhuǎn)的快、轉(zhuǎn)的徹底。美國福特汽車公司曾自建鐵路、公路、港口和橡膠園，投資煤礦、鐵礦、森林，搞得勞民傷財，“賠了夫人又折兵”。后來，福特汽車公司變得聰明起來，從縱向一體化徹底地轉(zhuǎn)向了橫向一體化。生產(chǎn)Festiva車，由美國人設(shè)計，在日本生產(chǎn)發(fā)動機，在韓國生產(chǎn)零配件并組裝，再回到美國本土銷售，避免了投資風險，贏得了低成本、高質(zhì)量、搶先市場等競爭優(yōu)勢。

縱向管理模式與橫向管理模式的差別還在于：縱向管理模式，企業(yè)主要重視內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)、銷售，很少考慮與外部供應(yīng)商、分銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟；在企業(yè)內(nèi)部，部門責任制運作，激勵機制以部門為對象目標，績效考核、評估等均以部門為單位，導致企業(yè)各部門各自為政，相互脫節(jié)，甚至互相傾軋；由于企業(yè)以自我為核心，與外部信息不能全面?zhèn)鬟f，意志不能徹底溝通，銷售順利時態(tài)度傲慢，銷售不順利時轉(zhuǎn)嫁損失，合作過程中矛盾迭起，沖突不斷。而橫向管理模式，企業(yè)不僅重視內(nèi)部，也充分考慮與供應(yīng)商、分銷商等相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，或者加入供應(yīng)鏈，由孤軍作戰(zhàn)變成集團抗衡，避免了單槍匹馬、勢單力薄的缺陷。企業(yè)可以集中人力、物力和財力專心于最擅長的核心業(yè)務(wù)，致力于新產(chǎn)品研制、設(shè)計和生產(chǎn)制造；通過對商流、物流、資金流和信息流的一體化控制，從供應(yīng)商的供應(yīng)商開始，到用戶的用戶為止，與所有相關(guān)的供應(yīng)商、分銷商、零售商直到最終消費者連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)物流鏈、信息鏈、資金鏈以及商流鏈的增值。橫向一體化利用信息等手段改變了過去那種企業(yè)“金字塔”式的結(jié)構(gòu)層次，實行“扁平化”管理，決策者可根據(jù)縱向、橫向的信息，排除過多、過雜的人為誤導，及時而準確地作出決斷。

2.單體與團體的戰(zhàn)略觀念差別

中國人常講“家和萬事興”、“團結(jié)起來力量大”，強調(diào)的是集體的作用。在新經(jīng)濟發(fā)展時代，經(jīng)濟、社會、科技的千變?nèi)f化，競爭的激烈化和復(fù)雜化，致使企業(yè)經(jīng)營越來越困難，風險越來越大，利潤空間越來越小，單個企業(yè)搞得再好也有極限，本事再大也受資金、設(shè)備、人才、技術(shù)等要素的制約，因而許多企業(yè)幾經(jīng)風雨磨難后，已感到自己“心有余而力不足”，“單打獨斗、孤立無援”，紛紛走向結(jié)盟之路。但目前仍有很多企業(yè)尚沒有認識到矛盾的尖銳性和形勢的嚴峻性，依然沉迷于“小農(nóng)經(jīng)濟”的傳統(tǒng)思維中不能自拔。例如，一些大型商場表面上氣勢宏大，熱鬧非凡，內(nèi)部卻是作坊式的管理，各個部門或柜臺單獨進貨，各有各的進貨渠道，各有各的營銷手段，質(zhì)量和價格不對稱，利潤參差不齊，各部門之間資源不能整合，商場整體優(yōu)勢不能發(fā)揮，抵御能力下降，經(jīng)營成本升高，以次充好、以假亂真的現(xiàn)象增多。我國模仿國外的連鎖經(jīng)營也存在名不副實、表里不一問題，名義上是連鎖店，實際上各行其是，互不相干，既不統(tǒng)一進貨，也不統(tǒng)一價格，魚龍混雜、良莠不齊。

供應(yīng)鏈的基本理念表現(xiàn)在集成。所謂集成就是把所有相關(guān)聯(lián)的要素全部有機地組合起來，把單個的優(yōu)勢組合成團體優(yōu)勢。單體與團體在本質(zhì)上的差別：一是單體企業(yè)的思維范圍局限性大，無論如何都離不開以自我為核心。滿腦子都是企業(yè)自己產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、競爭力、市場占有率和利潤等，裝不進其他企業(yè)的利益。所以，在采購時總與對方討價還價，在銷售時總與對方爭來搶去，就是不把對方看成朋友和戰(zhàn)略伙伴，雙方的利益總達不成一致。但從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，情況就大有不同。凡是供應(yīng)鏈的成員企業(yè)，大家都是同一戰(zhàn)壕中的兄弟，相互之間的關(guān)系是“唇亡齒寒”、“患難與共”、“相依為命”。二是單體企業(yè)能力有限。俗話說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，“單挑獨斗、寡不敵眾”，“餓虎抵不過群狼”。單體企業(yè)畢竟視野狹窄、實力有限，抗風險能力、應(yīng)對市場能力、駕馭局面能力無法與群體相比。集團聚合，企業(yè)之間可以優(yōu)勢互補，大家集思廣益、相得益彰。三是單體企業(yè)抗御能力弱。由于單體企業(yè)經(jīng)營范圍、實力等有限，在殘酷競爭的市場環(huán)境下，很難抗御外部競爭和干擾，稍有失策，后果則不堪設(shè)想。一旦失利，周圍沒人幫，自己沒有后援，回旋余地小、實力弱；不像集團企業(yè)，人高馬大、呼風喚雨，即使有一點風吹草動，受到一點挫折也能內(nèi)部消化，安然無恙。因為集團內(nèi)功能配套齊全，能做到“兵來將擋，水來土掩”。

3.增加數(shù)量與節(jié)約的戰(zhàn)略觀念差別

在短缺經(jīng)濟發(fā)展階段，增加產(chǎn)品數(shù)量是企業(yè)的主要發(fā)展途徑，也是獲取利潤的主攻目標，而到了當今的市場飽和、買方市場發(fā)展階段，則必須轉(zhuǎn)向節(jié)約。特別是在當前節(jié)能、低碳、環(huán)保呼聲越來越高、法律制度越來越健全的情況下，企業(yè)必須從單一地依靠擴大產(chǎn)量生存轉(zhuǎn)向從節(jié)約中要效益。增加數(shù)量與節(jié)約的差別主要包括：①增加數(shù)量必須以銷定產(chǎn)。傳統(tǒng)的做法是批量生產(chǎn)、批量庫存，后果是暢銷時企業(yè)忙得不亦樂乎，滯銷時庫存嚴重積壓，資金不能按期回籠，銀行利益負擔不斷加重。所以，增加產(chǎn)量必須以銷定產(chǎn)，以按訂單生產(chǎn)為主，力爭庫存為“零”、浪費為“零”、次品為“零”。這樣才能大幅度節(jié)約采購成本和庫存成本，大量節(jié)約流動資金。②增加數(shù)量容易造成浪費。在市場瞬息萬變、銷售變數(shù)大、可預(yù)測要素缺失的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)盲目地擴大產(chǎn)量，很容易因預(yù)測不準或市場突變造成產(chǎn)品積壓，生產(chǎn)成本不能及時收回，庫存貨物占壓流動資金，造成人力、物力和財力的損失。③增加數(shù)量要承擔經(jīng)營風險。時下，已不是企業(yè)依靠擴大產(chǎn)品數(shù)量贏利的年代。在計劃經(jīng)濟時期，國家曾對重要生產(chǎn)資料實行包產(chǎn)、包供、包銷，生產(chǎn)多了由國家承擔庫存責任，企業(yè)不受什么影響，而現(xiàn)今是市場經(jīng)濟，企業(yè)旱澇保收已成為過去，產(chǎn)品生產(chǎn)多了賣不出去，企業(yè)自己要負責消化、承擔經(jīng)營風險。在市場撲朔迷離、產(chǎn)品生命周期縮短、競爭激烈而復(fù)雜化的今天，還一味地增加產(chǎn)品數(shù)量，毫無目的地生產(chǎn)，其風險之大可想而知。然而遺憾的是有些企業(yè)至今仍缺乏風險意識，不進行風險預(yù)測、沒有風險防御措施，到頭來只能自己吞下失敗的苦果。

世界經(jīng)濟發(fā)展到今天，新形勢、新觀念、新思維、新模式不斷出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也必須緊緊盯住這個變化萬千的世界。單靠增加產(chǎn)品數(shù)量、提高市場占有率，或者單靠降價競爭來打拼市場，都很難徹底解決實際問題，新的出路和解決途徑是“節(jié)約”。在整個企業(yè)經(jīng)營管理過程中，從原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售給最終用戶，要找出所有浪費之處，節(jié)約每一分錢。因為，在依賴增加數(shù)量創(chuàng)利已基本走到盡頭的新經(jīng)濟發(fā)展階段，節(jié)約才是一種明智的選擇。節(jié)約就是降低成本、減少支出；節(jié)約就是省錢，省下來的錢就是純利潤。同時，節(jié)約也是企業(yè)競爭差別化中的重要組成部分。

4.物流是企業(yè)競爭差別化中的最佳抉擇

目前我國企業(yè)在經(jīng)營中遇到許多新問題，有些企業(yè)甚至感到無路可走，陷入困境和迷茫之中。其實，解決問題的途徑不是沒有，而是沒找準方向，還停留在傳統(tǒng)思維方式上踏步。比如，只要認真仔細地觀察分析一下企業(yè)每個角落、每個環(huán)節(jié)，就會發(fā)現(xiàn)存在許多不合理和浪費現(xiàn)象，物流可能就是其中的典型浪費環(huán)節(jié)之一。日本著名物流專家湯淺和夫在其著書《物流管理人門》中談到：當一個企業(yè)銷售額為1000億日元時，物流成本占銷售額10%的話，就是100億日元，這就意味著，只要降低10%的物流成本，就增加10億日元的利潤，需要增加500億日元的銷售額即降低10%的物流成本所起的作用，相當于銷售額增加50%。